Diversiteit in Raden van Toezicht - Deel 7

Toezichthouden in netwerken.

“Daar worstelen wij ook mee.” Een opmerking die we bij Rieken & Oomen/Rijnconsult vaak horen van toezichthouders die wij in ons werk tegenkomen.

Steeds meer organisaties in het maatschappelijk middenveld worden geconfronteerd met taaie vraagstukken (wicked problems). Dit vraagt om samenwerking op drie niveaus:

  • Operationeel samenwerken tussen professionals van verschillende organisaties;
  • Tactisch samenwerken op institutioneel niveau;
  • Strategisch samenwerken waarbij organisaties zich uitspreken om in gezamenlijkheid een maatschappelijk probleem te willen oplossen.

Bij deze steeds verdergaande vormen van samenwerken is er een toenemende behoefte om samenwerking te regelen. Daarmee komt deze samenwerking ook op de tafel van de toezichthouder en ontwikkelt deze toezichthouder zich steeds meer van een traditionele, formele toezichthouder, naar een toezichthouder waarbij samenwerking centraal staat. Daarbij gaat het meer gaat om vertrouwen en de ruimte hebben en geven om met vallen en opstaan verder te komen.

Dit vraagt van een Raad van Toezicht ook anders te opereren. De belangrijkste aspecten daarbij zijn: het veel meer aangaan van externe relaties zonder daarmee de bestuurder voor de voeten te lopen, snellere schakelsnelheid dan een beperkt aantal vaste vergadermomenten per jaar, een ander evenwicht met de bestuurder dat veel meer kenmerken heeft van een gezamenlijk strategisch partnerschap en meer diversiteit in de Raad van Toezicht, zodat meerdere perspectieven de kwaliteit van dit samenwerkingsgerichte toezicht ten goede komen.

Neem bijvoorbeeld zorgorganisaties. Als zorgverlenende organisatie sta je niet alleen, maar ben je onderdeel van een netwerk van organisaties die zich allemaal op hetzelfde terrein begeven, denk aan de wijkzorg, de gemeente, de woningcorporatie etc. Dit vraagt samenwerking op verschillende niveaus, hetgeen niet gemakkelijk is. Opdrachtgevers zijn vaak onhelder en het temperament en de snelheid van handelen is in verschillende organisatie vaak verschillend. Afstemmings-inspanningen zijn daardoor enorm.

Dit vraagt van een Raad van Toezicht nieuwe activiteiten, zoals het organiseren van thema-ochtenden over samenwerken, “samen” als strategisch kernthema omarmen en telkens terug laten komen in beleid, meer betrekken van samenwerkingspartners en externe stakeholders op specifieke dossiers.  Dit is anders dan traditioneel toezichthouden waarbij de scheiding tussen bestuur en toezicht veel formeler van aard is. Toezichthouden in netwerken gaat niet uit van gescheiden interne gremia, maar gaat uit van het Rijnlands-model van organiseren en elkaar opzoeken.

Voor toezichthouden betekent dit bijvoorbeeld om toezichthouders van alle samenwerkingspartners te betrekken, eventueel aangevuld met externe experts die de toezichthouders adviseren. Daarnaast is het belangrijk om niet enkel vanuit financieel perspectief naar samenwerking kijken, maar vooral ook te kijken naar het proces en vanuit welke waarden er is gehandeld.

Om deze manier van toezichthouden te laten werken is het van belang ook leden van de Raad van Toezicht te zoeken die in deze manier van toezichthouden geloven en daar naar (willen) handelen. Daarbij is de kwaliteit om je te kunnen verplaatsen in de zorgen van de ander en het proberen daarop te anticiperen, een belangrijke succesfactor.

Zoek leden van de Raad van Toezicht die in de regio actief zijn en ben alert op voldoende diversiteit in de meest brede zin van het woord. Zij pikken, elk vanuit hun eigen perspectief, een breed palet aan signalen op die relevant zijn in de Raad van Toezicht zonder dat daar direct op gestuurd wordt, maar deze leiden wel tot nieuwe vragen en daarmee nieuwe inzichten in de Raad van Toezicht.

 

 

Auteur(s):

Karin Straus