Heeft u al een levende organisatie?

Over het sterftecijfer c.q. levensduur van organisaties wordt het nodige geschreven door een gevarieerde groep van auteurs. De meest gehanteerde literatuur in dit kader is echter al wat jaren geleden opgesteld, tussen 1980 en 2000. Allemaal zijn ze het eens over één ding: deze levensduur wordt steeds korter. Volgens Arie de Geus, die in 1997 het boek ‘De levende onderneming’ schreef ligt de levensduur gemiddeld op 12,5 jaar. Organisatieadviesbureau Rijnconsult bestaat 40 jaar en werving- en selectiebureau Rieken & Oomen 30 jaar. Best een prestatie dus. Hoe kan een organisatie blijven bestaan in een sterk veranderende omgeving? Welke condities zijn daarbij van belang? In dit artikel ga ik in op een aantal randvoorwaarden die van cruciaal belang blijken voor het duurzaam voortbestaan van organisaties.

Nadenken over duurzaam organiseren start met de wijze waarop naar de organisatie wordt gekeken. De Geus (1997) verwijst naar het feit dat levende organisaties bestaan om te overleven en economische ondernemingen bestaan om winst te behalen. Hoewel winst op de korte termijn het meest interessant lijkt om na te streven, blijkt dit op de lange termijn schadelijk te zijn. Organisaties die bestaan om te overleven boeken op de lange termijn de beste resultaten. Om te overleven is een sterke wisselwerking met de omgeving nodig. Hieraan ligt het denken over de organisatie als open systeem ten grondslag. Dit komt vanuit de biologie. Onder invloed van dit biologische denken wordt bij organisaties eveneens onderscheid gemaakt tussen de fasen van geboorte, groei, ontwikkeling en dood zoals bij een levend organisme. De fases worden dan geduid met: pioniersfase, de fase van groei, de fase van consolidatie en de fase van terugval. De opdracht is dan om voor de start van de vierde fase het tij te keren. Ook de mens in de organisatie en de afhankelijkheid van de omgeving krijgen meer aandacht. De organisatie als machinebureaucratie heeft zijn langste tijd gehad. Een organisatie beschouwen als een open systeem wijst ook op een hoge mate van zelfstandigheid en een groot aanpassingsvermogen. Kenmerkend is het dynamische taalgebruik in deze organisaties. Er wordt meer gesproken in termen van bewegingen, stromen en processen. In plaats van taken, functies en posities. Relaties staan centraal, zowel tussen de mensen onderling als met de omgeving. Evenals bij levende organismen heeft het externe leefmilieu grote invloed op de interne organisatie. Dat maakt organisaties tot complexe systemen.

De hedendaagse toename in communicatiemogelijkheden zorgt ervoor dat de complexe systemen (organisaties) steeds complexer worden. Subsystemen komen en gaan en systemen gedragen zich steeds minder voorspelbaar. Een van de eigenschappen van organisaties is dat het centraal wordt aangestuurd, terwijl nu juist een van de kenmerken van een complex systeem is dat het niet door een centraal controlecentrum wordt gemanaged. Dit staat lijnrecht tegenover het traditionele denken over organiseren vanuit het perspectief van de machinebureaucratie. Of zoals Kupers (2001, p.18) stelt ‘The emphasis on the company as a system, on the importance of servant leadership, on the organization as a living entity that needs to learn and be diverse to survive: these are all aspects of complex adaptive systems’.
 

Denken over organiseren

Het gaat er dus om hoe de dominante traditionele manier van denken over organiseren kan worden doorbroken. Daarbij is het wel van belang te benoemen dat door de recente vorming van ketens en netwerken rond bijvoorbeeld publieke taken, organisaties zich steeds meer bewust worden van het feit dat hun toegevoegde waarde ligt in het vermogen om te kunnen bijdragen vanuit het belang van het grotere geheel (de zogenoemde horizontale oriëntatie). In plaats van het belang van de eigen organisatie (ook wel aangeduid als verticale oriëntatie). De relationele kant van bijvoorbeeld publiek-private (PPS) samenwerking krijgt daardoor ook steeds meer aandacht en zorgt voor meer balans met de contractuele kant van PPS. De prioriteiten van medewerkers en managers weerspiegelen in deze context het commitment op het voortbestaan van de organisatie op de langere termijn. Welke randvoorwaarden kunnen in deze context worden benoemd die een vroegtijdig overlijden van de organisatie kunnen voorkomen.

Financiën: doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg

Dit klinkt als een oud gezegde maar blijkt een belangrijk fundament in een duurzaam voortbestaan van organisaties. Eigenlijk zoals een ouderwets huishoudboekje. Winst is belangrijk maar niet het enige doel. Zuinig omgaan met geld en het aanbrengen van reserves zorgt ervoor dat de organisatie in zelfstandigheid besluiten kunnen nemen over hun eigen toekomst. Een gezond en stevig verankerd ‘standbeen’ faciliteert het explorerend en innoverend ‘dansbeen’.
 

Ontwikkeling: fouten maken mag, leren moet

Om externe ontwikkelingen door te kunnen vertalen naar de interne organisatie is een integrale blik op vraagstukken van groot belang. Medewerkers worden samengebracht rond een ontwikkeling of opgave, los van hun plekje in de organisatie maar juist op grond van hun kennis en ervaring. Zij worden in staat gesteld om aan de hand van experimenten te werken aan dat vraagstuk zonder al te veel controle en leiding vanuit het management. Tegelijkertijd werken zij via een proces van trial en error aan hun eigen professionele ontwikkeling.
 

Samen: de menselijke gemeenschap

Goed werkgeverschap geeft de ruimte om het lidmaatschap aan de organisatie vorm te geven. Bij Rijnsconsult en Rieken en Oomen bijvoorbeeld vindt dit plaats in een transparant proces van de mogelijkheid tot het aankopen van certificaten waarmee medewerkers invloed krijgen in het bepalen van de gemeenschappelijke waarden en de koers van de organisatie. Dit biedt tegenwicht aan een situatie waarin slechts enkele spelers financiële voordelen geniet en alle andere medewerkers als het ware, outsiders zijn en dus niet echt bij horen. Optimalisering van kapitaal wordt in deze context gezien als complementair aan de optimalisering van mensen (zie ook fouten mag, leren moet).

Horizontaal leiderschap: stuur én geef ruimte

Leidinggeven en autonomie om te kunnen experimenteren. Het lijkt elkaar te bijten. Maar dat hoeft niet zo te zijn. Loslaten hoort bij leidinggeven vanuit een horizontale oriëntatie zoals hierboven geformuleerd. Dit is onlosmakelijk verbonden met de ruimte voor het maken van eigen afwegingen door professionals. Het helpt wanneer de criteria waaraan het resultaat van het experiment moet voldoen gezamenlijk en scherp zijn geformuleerd. In deze context loslaten wekt vertrouwen in de uitvoering. Dan kunnen de professionals zelfstandig hun aanpak aanpassen wanneer dat nodig is. De leider stelt zijn commitment aan mensen boven dat aan andere middelen, het respect voor innovatie hoger dan toewijding aan beleidskaders en het meer chaotische van leren boven het volgen van ordentelijke procedures. Hiermee wordt uiting gegeven aan de intrinsieke motivatie op het voortbestaan van de hierboven genoemde gemeenschap.

Levende organisaties zijn gericht op continuïteit (overleven) in plaats van louter bedrijfseconomische doelen. Het zijn open systemen die in nauw contact staan met de omgeving. Ze zijn meer informeel, vertrouwend en extern georiënteerd. Leiderschap gaat over sturen èn steunen waarbij relaties wederkerig zijn. De aandacht richt zich op netwerken, samenwerken en het managen van processen rond opgaves.

Bron: Kwaliteit in Bedrijf mrt/april 2019

Specialisten

Afbeelding
Marcella
Marcella Rijkschroeff